Das sehen auch die befragten Informatik- und Digitalisierungs-Chefs so. Nemeth vom OIZ sagt: «Unser Erfolgsfaktor ist die konsequente Einbindung der Mitarbeitenden. Wir fördern Kompetenzen, nehmen Bedenken ernst und schaffen dadurch Sicherheit im Wandel. Das stärkt die Akzeptanz.» Beispiele der Stadt Zürich hierfür seien unsere nutzer:innenorientierte Plattformen wie «Mein Konto» für Bürger:innen oder «Moderne Zusammenarbeit» für Mitarbeiter:innen. Zudem habe der «Digital-Pakt Zürich» eine gemeinsame Haltung gegeben – vom Stadtrat bis zu den Mitarbeitenden.
Die digitale Transformation sei kein technologischer Trend, sondern eine Realität, die neue Formen der Zusammenarbeit und neue Geschäftsmodelle erfordere, sagt wiederum Berger von ITSH. «Um den Wandel erfolgreich zu gestalten, braucht es neue Fähigkeiten, sowohl bei den Menschen als auch in der Organisation. Ein entscheidender Erfolgsfaktor bei uns war die Einbindung der Mitarbeitenden als aktive Mitgestalter.» So würden gezielt Mitarbeitende aus der Verwaltung nominiert, die als Multiplikatoren wirken, Feedback einholen, Lösungen testen und die Kommunikation zwischen Projektteam und Fachbereichen sicherstellen. Diese Struktur habe nicht nur Transparenz geschaffen, sondern auch Vertrauen und Engagement gefördert.
Gemäss Jungo sei beim Astra entscheidender Erfolgsfaktor gewesen, die digitale Transformation auf Ebene Geschäftsleitung zu adressieren. «Der Wandel geschieht in allen Geschäftsbereichen und muss von deren Verantwortlichen getrieben werden – selbstverständlich in Zusammenarbeit und auf Augenhöhe mit den Enablern, sprich den Spezialisten für den digitalen Wandel.» Wichtig dabei sei das Bewusstsein, dass die digitale Transformation nicht nur ein Automatisierung und Digitalisierungsvorhaben sei, sondern dass die betroffenen Mitarbeitenden diese Transformationen mitmachen müssen und auch können.
Ins gleiche Horn stösst auch Truttmann. Die oberste Führungsetage, der Stadtrat der Stadt Luzern, müsse ein klares Commitment abgeben: «Mittels einer klaren Strategie und abgeleiteten Massnahmen sowie entsprechender Kommunikation muss man die Mitarbeitenden mitnehmen und ihnen Chancen und Nutzen aufzeigen.» Zweifler werde es immer geben. Solange diese aber ihre Vorbehalte und Ängste offen kommunizieren, könne man ihnen begegnen. Ausserdem gelte es, versteckte Kritiker:innen, gerade auf Management-Ebene, zu identifizieren und zu Beteiligten zu machen. Schliesslich ist Truttmann daran, ein Ideen- und Innovationsmanagement einzuführen.
Entscheidend für den Erfolg des Wandels sind für Ihl Planung und Strategie: «In der Stadt St. Gallen planen wir im Voraus, konsolidieren die grösseren Veränderungen für Anwenderinnen und Anwender, so dass diese auch zwischen den verschiedenen Digitalisierungsschritten Zeit haben, die Transformation zu verarbeiten und die Veränderungen in ihr Tagesgeschäft integrieren zu können.» Ihl rät davon ab, zahlreiche Veränderungen auf einmal zuzumuten. «Digitalisierung ist ein soziotechnischer Entwicklungsprozess. Veränderungen müssen geschult, aktiv begleitet und die Kultur der Verwaltung miteinbezogen werden.»
Angewandt auf die Veränderungen durch den digitalen Wandel bedeutet die Selbstbestimmungstheorie: Erfolgreiche Verwaltungen fördern Beteiligung, schaffen Lerngelegenheiten und geben Orientierung, sodass die Akzeptanz für den digitalen Wandel von innen wächst.
